本文上篇主要介紹了管理好分銷商的一些常規(guī)的方法，應(yīng)該說這些方法對于分銷商的管理只起到了治標(biāo)的作用。若想治其根本，還需要從企業(yè)整體管理的層面進(jìn)行改革或調(diào)整。

我們可以通過分析如下的案例探求一些具有共性的思路和方法。

A公司是一家國內(nèi)較早從事計算機硬件生產(chǎn)的民營企業(yè)，創(chuàng)立之初憑借產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢和供不應(yīng)求的市場機會迅速擴大。到了2000年初，其銷售總額突破了5個億的人民幣。然而，由于市場競爭的加劇和技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的衰弱，A公司的賬面應(yīng)收賬款總額達(dá)到了3.5個億多，逾期賬款總額達(dá)到3個億多，應(yīng)收比例超過了70％，逾期賬款比例超過60％。更為嚴(yán)重的是3個多億的逾期賬款中，有相當(dāng)一部分是無法查清的呆帳甚至死賬（主要原因是沒有相應(yīng)的合同、訂貨單甚至發(fā)貨單）。面對如此嚴(yán)峻的形式，A公司的高管層積極應(yīng)對。2000年7月，該公司成立了賬款清欠部，由公司掌管財務(wù)的副總裁王總兼任該部門經(jīng)理。王總一方面積極安排貨款的清欠追討，一方面開始接觸企業(yè)信用管理咨詢機構(gòu)。

2001年春節(jié)后，該公司的賬款清欠部更名為信用管理部，主要職責(zé)也由單純的債務(wù)催收擴大到包括分銷商資信調(diào)查、檔案管理；應(yīng)收賬款賬齡分析；逾期賬款催收；法律訴訟；相關(guān)人員信用管理知識技能培訓(xùn)等諸多信用控制環(huán)節(jié)。公司還通過公開招聘的方式，從其他公司請了一位信用經(jīng)理。通過上述變革，企業(yè)的應(yīng)收賬款問題得到了緩解。到2002年初，該公司的逾期賬款總額下降到2個億左右。然而，信用部經(jīng)理對該公司的信用管理并不滿意甚至有些失望。在幾次交談過后我了解到其中的問題所在：

一、該公司實行的管理模式是事業(yè)部制，各事業(yè)部老總的權(quán)力很大，很多時候“將在外軍令有所不受”。各事業(yè)部為了完成公司制訂的銷售指標(biāo)、市場份額目標(biāo)，不惜一切代價簽訂合同，提高銷售額。一旦合同搞定，貨物發(fā)出，銷售工作也就告一段落。客戶如果不能如期付款，則該業(yè)務(wù)的善后處理工作全部轉(zhuǎn)交信用管理部門。信用管理部雖然在該業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)之初對債務(wù)人做過一些調(diào)查，但是簽單和合同執(zhí)行的工作就一無所知了。乃至于信用部門經(jīng)常十分被動，一旦債務(wù)人告之商品質(zhì)量或發(fā)貨時間等有問題，信用部門只能重新和業(yè)務(wù)部門核實。而業(yè)務(wù)部門人員經(jīng)常以出差在外或公務(wù)繁忙為由，不大配合調(diào)查工作。最終，許多本應(yīng)及時收回的賬款一拖再拖，平均回款期（DSO)居高不下。

二、信用經(jīng)理的權(quán)力十分有限。在日常工作中，信用經(jīng)理雖然可以與各事業(yè)部經(jīng)常溝通，但是溝通層面往往只限于事業(yè)部經(jīng)理助理。每當(dāng)管理中出現(xiàn)矛盾時，信用經(jīng)理由于受到管理制度的制約只能向其主管領(lǐng)導(dǎo)－王總投訴或反映。而很多時候王總也只能請公司一把手出面調(diào)和，造成很多問題久拖不決。

顯而易見，上述問題由信用控制引起，但顯然又不僅僅是信用控制的問題。

因此，信用管理的改善歸根結(jié)底還是以企業(yè)整體管理的改善為前提的。這個案例非常具有代表性，解決之道建議可采用如下措施：

一、改變銷售管理政策，將銷售人員業(yè)績評價、工資、獎金與其合同銷售額、凈銷售額（實際收回的貨款）、逾期賬款回收的時間、死賬總額四項指標(biāo)聯(lián)系在一起取代單純以銷售金額進(jìn)行獎懲的做法?？紤]到政策的可行性，應(yīng)當(dāng)給上述四項指標(biāo)以年度調(diào)整為基礎(chǔ)加權(quán)如下：

指標(biāo)項目 合同銷售額 凈銷售額 逾期賬款回收時間 死賬總額

權(quán)重比例 40％ 30％ 15％ 15％

由于篇幅所限，筆者不能將指標(biāo)加權(quán)評價法”介紹得很清楚。其結(jié)果就是加權(quán)評價會指引銷售人員很自然地會調(diào)整銷售額與回款額之間地時間投入比例，從而通過銷售人員實現(xiàn)對分銷商或最終用戶的賬款回收管理。

二、建立以信用經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)得溝通機制。信用經(jīng)理是企業(yè)中為數(shù)不多的責(zé)任遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于權(quán)力的管理人員。信用經(jīng)理只有得到公司最高層真正的重視和支持，才可能與事業(yè)部經(jīng)理在一個層面上討論問題，各部門的主管領(lǐng)導(dǎo)才有可能采納信用經(jīng)理的建議，接受信用經(jīng)理的管理。隨著市場經(jīng)濟在中國的迅速發(fā)展，企業(yè)信用管理制度越來越受到重視，很多中國企業(yè)也相繼成立了信用管理職位或部門。盡管都被稱作信用管理人員，但是其工作的職責(zé)卻千差萬別。因此才會出現(xiàn)兩個公司都在進(jìn)行信控，但結(jié)果卻有天壤之別。

三、合同管理應(yīng)成為信用管理的重要組成部分。信用管理應(yīng)貫穿銷售的全部過程：分銷商資格審訂、分銷合同條款談判與簽訂、分銷商監(jiān)控、應(yīng)收賬款分析、商賬催收直至法律訴訟。大多數(shù)企業(yè)的信用經(jīng)理被排斥在商務(wù)合同談判之外，以致于對風(fēng)險的事中控制基本為零。合同條款中與信用經(jīng)理緊密相連的部分主要有：付款條件、付款工具（即期匯票或支票還是承兌匯票）、分銷商簽訂合同資格認(rèn)定、預(yù)付款或質(zhì)保期開具銀行保函等條款。如果信用經(jīng)理在此階段就介入分銷商管理，則由此產(chǎn)生的信用控制問題將大幅減少。

作者：山特維克中國區(qū)信用經(jīng)理 董偉